Por Jairo Louis
Una de las maneras más frecuentes que consiguen los miembros de una familia para crecer económicamente de manera conjunta es la fundación de empresas familiares. Éstas suelen ser vistas como confiables en vista del conocimiento que ya tenemos de las personas con quienes trabajaremos. Sin embargo, existen elementos (algunos surgidos precisamente por el exceso de confianza) que si no son contemplados por los miembros de la sociedad/familia podrían entorpecer el desarrollo normal de una relación de trabajo duradera, y por consiguiente, el mantenimiento a largo plazo de la empresa misma. A continuación trataremos tres puntos fundamentales sobre lo comentado.
Roles de los accionistas: Si un grupo de primos se pone de acuerdo para hacer una parrillada, lo primero que debe ocurrir es la repartición de roles y tareas. No pueden todos llegar al sitio con chorizo y ninguno con carbón. Lo mismo pasa cuando ese grupo de primos decide iniciar una empresa. Se deben establecer reglas claras para que cada integrante de la sociedad/familia tenga un lugar y unas funciones bien establecidas y diferenciadas dentro de la dinámica empresarial. Esa diferenciación debería hacer imposible que las decisiones de uno entorpezcan la labor de otros, y para asegurar eso se deben establecer estrategias generales acordadas entre los accionistas.
Institucionalizar: Si bien en el apartado previo usamos el ejemplo de la parrilla y los primos para hablar de los roles en la empresa, ahora vamos a la parte en que ser empresario es completamente distinto de organizar barbacoas. Uno de los retos más serios de las empresas familiares es hacer entender a los participantes que sigue siendo una empresa, aunque pertenezca a la familia. De allí se derivan muchos problemas administrativos que pueden terminar afectando gravemente tanto a la empresa como a la propia convivencia familiar. Para evitar tales inconvenientes, es fundamental que la empresa tenga misión y visión, así como metas claras y bien entendidas por los accionistas. De esa manera se podrán poner los valores de la empresa por encima de ciertas consideraciones emocionales que suelen aparecer cuando se trata de miembros de la familia. Lo anterior influye, por supuesto, en la gestión de recursos humanos, pero también en la administración de gastos y costos. Esto último constituye una de las principales fuentes de tentación a desordenar las finanzas de las empresas familiares.
Sucesión: Según datos de KPMG, 6 de cada 10 empresas familiares desaparecen en manos de su segunda generación de propietarios, mientras que solo una de cada diez llega más allá de la tercera generación. Esto se debe en buena medida a la falta de planificación de los primeros accionistas sobre el tema de la sucesión, pero también al desconocimiento y la falta de pertenencia de los herederos con respecto a la empresa y su funcionamiento. Aquí toca a los miembros de la sociedad/familia mirar a los posibles sucesores con el conocimiento que tienen de él por ser familia, pero al mismo tiempo con la mente fría de quien busca el perfil específico para propiciar el sostenimiento de la empresa en el futuro.